Waarom heeft de één een scherp toekomstbeeld en de ander niet?

Uiteraard is het per branche verschillend in welk tempo veranderingen gaan. In sommige branches gaan ze dermate snel, dat men zich afvraagt of het niet beter is om direct de mouwen op te stropen en aan het werk te gaan, zonder vooraf plannen te maken. Ze vrezen, dat tegen de tijd dat het plan af is, de ontwikkelingen hen al hebben ingehaald.

Deze bezorgdheid heeft effect op de aansturing van organisaties. Organisaties kiezen tegenwoordig mede hierom steeds vaker voor ‘een aansturing’, waarbij de medewerkers zelf zo snel mogelijk kunnen anticiperen op de omstandigheden. Ze willen hun medewerkers meer verantwoordelijkheid geven, zodat zij zelfstandiger – en dus sneller – besluiten kunnen nemen en verantwoord kunnen inspelen op veranderingen.

Kortom: men wil participerende medewerkers hebben, die veel eigenaarschap laten zien.

En ja, als de medewerkers zelf ‘aan zet zijn’ en de veranderingen zich opstapelen, waarom dan nog plannen maken?

In sommige organisaties wordt het maken van plannen zeker nog consequent gedaan. Soms uit gewoonte, maar vaker met doelstellingen als het bepalen van een gezamenlijke koers, een heldere strategie, goed voorbereid aan het werk kunnen, goed beslagen ten ijs komen bij gesprekken en onderscheidend kunnen zijn.

Feit blijft, dat bij de uitvoering regelmatig problemen ontstaan. Eén van de problemen is, dat niet iedereen over  dezelfde informatie beschikt en dat de perspectieven onderling verschillend zijn. Perspectief is een punt van waaruit iemand naar iets kijkt of waarneemt. Hierdoor is het moeilijk om één koers te varen.

Om ervoor te zorgen dat men ‘met elkaar verbonden’ werkt, is het extra belangrijk om zo veel mogelijk de medewerkers bij de planvorming te betrekken. Dit met als doel om onderling een goede afstemming te krijgen, het overzicht en inzicht bij iedereen te vergroten, wederzijds meer betrokkenheid te realiseren en een zo groot mogelijk zelfstandigheid bij de uitvoering creëren. Tijdens sessies kunnen medewerkers bevraagd worden om toe te lichten hoe ze ergens tegenaan kijken: ''Vanuit welk perspectief beoordeel jij het voorstel of het probleem?'' en vervolgens “En vanuit jouw perspectief, wat vind je er van?” In de sociocratische kringmethode wordt dit voortdurend centraal gezet, met als voordeel betere plannen en betere besluiten.

In een team zijn er tal van type mensen, waaronder bijvoorbeeld: de beelddenkers en de woorddenkers.

• Beelddenkers: Vijf procent van de bevolking is een beelddenker. Zij denken in beelden, zoals in plaatjes, schema’s en structuren, i.p.v. woorden en zinnen. Beelddenken is een snelle manier van denken.
• Woorddenkers: De overige 95 procent van de bevolking denkt in woorden. Voor een woorddenker is het wel lastiger om complexe situaties te overzien en complexe informatie te verwerken. Dit moet stap-voor-stap gebeuren.

Het mooie van deze twee type denkers is, dat ze elkaar perfect aanvullen. Een beelddenker heeft dus bij aanvang een voorsprong ‘want die ziet het al voor zich’, maar de woorddenker haalt dit later in ‘want die ziet de route ernaar toe helder’. Dit is een voorbeeld van een positief effect om uiteenlopende typen medewerkers te laten meedenken. Het maakt een toekomststrategie veel beter, stabieler en interessanter.

Hoe kan een toekomstvisie ontwikkeld worden?

Bij een onzekere toekomst is scenarioanalyse of scenariodenken een goede weg. Dit wil zeggen: het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario’s en daaruit de beste optie met elkaar te kiezen. Hiervoor is een goede methodiek voor handen, waar ook een groter team gelijktijdig aan kan werken.

Scenarioplanning
In een workshop wordt de grote en vaak complexe buitenwereld geanalyseerd. Op basis daarvan wordt volgens een werkmethode richting geven aan een overzichtelijk aantal toekomstscenario’s. Op basis daarvan worden de complexiteiten teruggebracht tot een hanteerbare strategische menukaart. Vervolgens wordt gekozen om een scenario (meestal één) te vertalen naar vervolgprocessen.

Zorg dat de onderstaande factoren 'DIT TEAM' bij de kopgroep vertegenwoordigd zijn:

• Draagvlak - Betrek mensen die kunnen helpen de visie succesvol uit te voeren
• Innovatief - Zorg dat vindingrijke mensen aan boord zijn
• Tijd - Zorg dat het team tijd heeft om de visie te ontwikkelen en om te zetten in praktijk
• Tegendraads - Betrek onafhankelijke denkers
• Enthousiasme - Zorg dat het visietraject niet gezien wordt als last, maar als kans
• Ambitie - Neem energieke mensen in de groep, die de schouders onder verandering durven zetten
• Multidisciplinair - Kies niet alleen controllers, of alleen strategen, maar verenig meerdere achtergronden en inzichten

Het samen ontwikkelen van een toekomstscenario geeft bij alle betrokkenen veel voldoening, omdat er meerdere concrete voorstellen ontstaan. Een gezamenlijk focus geeft veel (werk)plezier, passie en kracht.

Na de toekomstvisie kan het plan verder in onderdelen uitgewerkt worden?

Werkwijze om een toekomstvisie verder vorm te geven kan o.a. conform onderstaand keuzemenu:

1. Analyse van missie, visie, strategie
2. De interne en externe omgeving in een SWOT (sterkte-zwakte analyse), omgevingsanalyse en concurrentieanalyse;
3. Het bepalen van de klantstrategie en de klantbetekenis;
4. Analyse van de bedrijfscultuur in relatie tot de toekomstvisie en arbeidsmarkt.
5. Bepaal welk leiderschap er in de organisatie gewenst is.

Meten is weten

Na het vaststellen van de strategieën is het belangrijk om te meten. Stel jaarlijks doelen vast, die "SMARTI" geformuleerd zijn (Specifiek, Meetbare, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden en Inspirerend), waarna de resultaten periodiek bijgehouden worden. Doel is ‘al werkend leren en al lerend implementeren’.

Meer weten? Bel of mail.